——訪徽商新能源公司副總經(jīng)理 張愛民

    徽商記者：您好，張總！我們是徽商采訪團記者宮天辰、鄧蘇亞。首先請您給我們對新能源做一個簡要的公司介紹？

    張愛民：新能源公司前身是安徽省燃料總公司，有著四十多年的歷史。步入市場經(jīng)濟后的初期，主營煤炭、重油（燃料油）分銷業(yè)務。2000年進入鋼貿(mào)和外貿(mào)領域。此后20年中，有過兩次企業(yè)轉(zhuǎn)型與突破貿(mào)易的嘗試與努力。

    目前新能源公司堅定“做強油品、做實煤炭、做穩(wěn)天然氣”的經(jīng)營導向，強化風險防控，糾偏整合業(yè)務，著力拓展創(chuàng)新。
徽商記者：張總，您所提到的做強油品、做實煤炭、做穩(wěn)天然氣具體來說，將以什么方式來實現(xiàn)呢？

    張愛民：首先是做強油品，這個概念分為四塊，一是規(guī)范開展合肥、六安兩地“多平快”油品貿(mào)易業(yè)務，穩(wěn)固存量油品業(yè)務；二是開展終端直供業(yè)務，中標直供中國鐵建大橋工程局集團有限公司引江濟淮工程（安徽段）江淮溝通段項目用油業(yè)務，與海螺、長燃成品油板塊開展沿江外購外銷業(yè)務；三是對接徽商期貨的研究所，試點油品業(yè)務的期現(xiàn)套保，論證基差貿(mào)易；四是著眼規(guī)?；?jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，籌劃與中國石油安徽公司開展水上加油船零售及岸批業(yè)務合作。

    做實煤炭，就是有選擇地重啟相關電廠煤炭業(yè)務，嘗試恢復與晉煤集團合資公司的資源通道功能，籌劃建立煤炭資源前哨；對接皖能集團下屬電廠、淮礦電力下屬電廠用煤需求，為自營煤炭業(yè)務鎖定可控客戶端，明晰煤炭業(yè)務轉(zhuǎn)型核心事項——構(gòu)建資源端、用戶端。做穩(wěn)天然氣，就是推進LNG運貿(mào)一體化。結(jié)合集團公司正在推動的新一輪“三定”，通過內(nèi)部競聘的方式產(chǎn)生一個負責人，在駕駛員、押運員選用方面，采取外部市場化選聘與內(nèi)部在崗人員激勵的方式進行選派。將負責人、調(diào)度員（內(nèi)勤）、駕駛員、押運員打包成為一個利益共同體，用包干的方式盤活資產(chǎn)。

    徽商記者：作為徽商新能源公司的領軍人，您準備如何帶好這只隊伍，引領公司在這個市場中發(fā)展壯大？

    張愛民：我用這么一句話來總結(jié)公司員工面臨的狀態(tài)：昨天有貢獻，今天善待你，明天靠自己。具體來說，現(xiàn)在公司處于變革的階段，任何人都不可能一直躺在功勞簿上不作為，你未來的發(fā)展和價值必須要靠今天你的努力去實現(xiàn)的。

    新能源公司的發(fā)展壯大大體可分為四個步驟：業(yè)務重組，聚攏業(yè)務骨干，用好有限資金，盤活可用資產(chǎn)、資質(zhì)、資源，自營與合作并重。組織重構(gòu)，成立由業(yè)務、財務、法務核心崗位人員組成的執(zhí)行委員會（5人小組），規(guī)范經(jīng)營管理流程，健全日常運轉(zhuǎn)機制。與“做強油品”相適應，做實安徽中油運營平臺，擴大安徽中油行業(yè)影響力。團隊重建，通過“出、轉(zhuǎn)、留、進”四種方式，激活組織氛圍，改善用人結(jié)構(gòu)，優(yōu)化員工隊伍，確立企業(yè)、業(yè)務、個人三個層面的標桿。文化重塑，促成“改變自我，改善你我”的企業(yè)共識與“自尊、自救、自立、自強”的組織氛圍。

    徽商記者：您剛剛在采訪中提到了標桿，這個標桿對于咱們新能源公司來說，是一個怎樣的概念？

    張愛民：我們一定要有標桿意識，標桿也分層級:企業(yè)標桿、業(yè)態(tài)標桿和個人標桿，其實說到最后，我們每個人都是一個標桿。新能源公司要根據(jù)自己的公司特點，找到自己的定位和人員布局，我們的前臺中臺后臺的人員配比問題還需要琢磨思考，在我的理解來看，公司的管理層是屬于中臺，其作用在于督導前臺沖鋒，引導后臺解決問題，哪里薄弱貼合在哪里，這樣的整體才會使一個公司有粘合力，有凝聚力。

    徽商記者： 結(jié)合當前正在開展的“不忘初心，牢記使命”主題教育，您作為新能源公司黨員干部的初心和使命是什么？

    張愛民：中國共產(chǎn)黨員的初心和使命是衛(wèi)中國人民謀幸福，我中華民族謀復興。具體對我們公司來說，通過主題教育學習，我總結(jié)了一下，其實現(xiàn)在我們公司的目標就是恢復業(yè)務。我們的使命就是找準定位，不回避矛盾，不懼怕風險，發(fā)展壯大。想解開理順公司的業(yè)務，沒有捷徑，也不能寄望妙招，求生存、抓發(fā)展，義無反顧地投入徽商新能源與安徽中油“改變、改造、改善”的進程，時時、處處、事事“找差距、抓落實”。 努力實現(xiàn)“真改革，潤物無聲；微創(chuàng)新，成效不斷”的局面，把恢復業(yè)務、壯大發(fā)展落到實處。

    徽商記者：請問您在抓發(fā)展過程中, 是如何平衡風險和發(fā)展之間關系的？

    張愛民：公司的經(jīng)營一直是存在兩方面的風險，一方面是主動風險，換句話說其實大部分的主動風險都是可控風險，都是存在規(guī)避可能的。另一方面就是被動風險就是我們所說的系統(tǒng)性風險，對于大宗貿(mào)易來說，還存在著就是道德風險，其實從前我們往往會忽視道德風險這個要素，承擔了很多被動性風險。做大宗商品貿(mào)易的人，一定要有這樣的意識，我們要把風險盡量控制在我們可以控制的范圍內(nèi)。

    公司現(xiàn)在的改造就是要引入風險管理，包括我們現(xiàn)在所進行的期現(xiàn)結(jié)合，就是一項風險管理的方式。做大宗貿(mào)易不能僅僅憑借著經(jīng)驗，結(jié)合實際來看，這次原油暴跌，從基本面來看是不會存在這樣的可能，但是最終導致這樣的結(jié)果是因為地緣政治、中美貿(mào)易戰(zhàn)等一系列因素，業(yè)務層面的人可能只會考慮現(xiàn)貨的方面，但是現(xiàn)在我們引入了風險管理這樣的理念，這次的原油暴跌對我們就沒有很大的影響，因為我們已經(jīng)提前預計并且做好了準備。

    另外我們說到平衡風險和發(fā)展的問題，我認為不發(fā)展就是最大的風險。發(fā)展也一定是要在有前提、有定位的基礎上進行良性發(fā)展，對于新能源來說，不能急于求成，要找準定位，要做了解熟悉的品種，我們對外合作的時候，需要對合作方進行背景調(diào)查、資信調(diào)查，這就是防范被動風險的主動行為。對于業(yè)務合作，管理層、經(jīng)辦人以及法務、財務崗位人員都要有清晰的思路與舉措去防控風險。

    徽商記者：您希望和徽商新能源公司的全體員工共同打造一個什么樣的未來？

    張愛民：我經(jīng)歷了徽商的風風雨雨，對徽商有著自己獨特的感情，我一直相信徽商集團會強起來，我們都要有夢想，我也相信徽商未來的10年大有可為。我相信，通過3年左右時間的調(diào)整、拓展、創(chuàng)新，新能源公司能逐步成為集團內(nèi)良性壯大發(fā)展的二級公司；在所處行業(yè)，成為有一定實力、受人尊重的市場主體。